A história da inovação tecnológica não pode ser narrada como a história dos materiais e ferramentas e sim procurando discorrer sobre uma história social, isto é, uma interpretação das sucessivas atitudes do homem, diante da tecnologia, destacando-se referências aos aspectos econômicos e políticos.
No passado, o saber era um luxo e um dom raro, cultivado por uma elite educada e vivia quase sempre separado do fazer. A civilização atual está aproximando distâncias entre o saber e o fazer, e a tecnologia apressam essa união.
A tecnologia é ainda mais importante hoje, porque está unida à ciência. O tecnologista do século passado era um inventor sem escolaridade, que trabalhava com intuições geniais; o tecnologista de hoje é um cientista, portanto um homem academicamente educado, trabalhando em equipa e através da pesquisa sistemática.
Propõe-se a humanização da tecnologia através da definição das responsabilidades dos empreendedores. Saber administrar o conhecimento é o grande valor da atualidade, oposto à administração da experiência, que o valor do passado.
Se a tecnologia e o saber são "extensão do homem" elas não podem ser usadas contra o homem. O problema está em difundi-la.
A comunicação na empresa não deve ser considerada um simples "meio" de organização, mas um verdadeiro "modo" de organizar, porque ela exige que as pessoas participem da responsabilidade das decisões tomadas.
A compreensão não advém do fato de que as pessoas de que as pessoas sejam "explicadas", mas principalmente, do fato de as coisas terem uma relação direta(feitas ou sentida) com as pessoas.
A "explosão da informação", ao mesmo tempo em que o crescente volume de estudos sobre comunicações, não contribuiu grandemente para melhor a comunicação, porque provavelmente as suposições básicas não foram válidas.
O Novo Papel do Empreendedor frente à inovação tecnológica nos leva a afirmar que:
a) As grandes tarefas da sociedade são cumpridas por instituições organizadas e administradas. A administração não é, pois uma instituição única, peculiar e isolada, mas sim a função social central e genérica da sociedade.
b) Porque nossa sociedade está se tornando uma "sociedade de organizações", todas as instituições inclusive as empresas devem sentir-se responsáveis em melhorar a "qualidade de vida". Melhorar a qualidade de vida deve ser considerado uma oportunidade e transformado num negócio lucrativo.
c) Inovar deve ser considerado tão importante como administrar o que já existe e talvez, até mais importante nos próximos anos. Inovar não pode ser considerado um comportamento externo ou periférico da administração.
d) Mais do que fazer o operário tornar-se produtivo, a grande tarefa de nossa época é tornar o conhecimento produtivo. "O grande recurso capital básico, investimento fundamental, mas também o centro de custo de uma economia desenvolvida é o "trabalhador do conhecimento", que põe em ação o que aprendeu na educação sistemática, isto é, conceitos, idéias e teorias, muito mais do que o homem, que põe em ação a destreza e os músculos"
e) Além de ser ferramenta, técnica, conceito princípios e disciplina, a administração é uma cultura e um sistema de valor. A administração pode ser considerada uma ponte entre a civilização, que está se tornando universal, e uma cultura que exprime tradições, crenças e heranças divergentes. A administração é o instrumento através do qual a diversidade cultural pode servir a propósitos comuns da humanidade.
f) O desenvolvimento é o resultado da administração e não o contrário. Talvez com excessiva simplificação se possa dizer que não há "países subdesenvolvidos" mas sim "países sub-administrados".
È importante destacar algumas das mudanças que a tecnologia produziu na sociedade do século vinte:
a) Emancipação feminina. "A máquina de escrever e o telefone permitiram que a filha de uma família decente saísse de casa e levasse uma vida respeitável, independente do marido ou do pai. A necessidade de mulheres, para operar máquinas e estações telefônicas, forçou mesmo os mais relutantes governos europeus a prover educação secundária pública para meninas, o que foi o maior isolado, para conceder igualdade às mulheres"
b) Organização do trabalho. A obra do movimento de Administração Científica de Taylor, baseou-se na suposição de que a produtividade era conseguida muito mais pela organização do conhecimento, do que pelo trabalho manual. Como conseqüência, a sociedade teve de criar novas formas de profissão e estudo para preparar pessoas para a organização industrial.
c) O papel da educação. A instrução foi, no passado, um luxo que apenas a uma classe interessava; apenas um punhado de pessoas (ministros, advogados, doutores, mercadores e alguns funcionários do governo) precisava ler e escrever. A educação deixou de ser apenas um ornamento, um luxo, para ser o recurso econômico central da sociedade tecnológica
O horizonte humano mudou com a tecnologia. Se, para os antigos, esse horizonte era fixado em função de quanto um homem podia caminhar ou cavalgar, o horizonte de hoje é fixado pelas telecomunicações e vôos a jato. O mundo tornou-se uma comunidade local "não é acidental que os jovens, de todo o mundo sonhem com um carro; a mobilidade em quatro rodas é o símbolo da libertação da autoridade tradicional".
Por outro lado, o rádio, a televisão, cinema e as redes de comunicações via computadores dão a cada um a experiência imediata do mundo. Simplificando um tanto, pode-se dizer que os críticos da tecnologia, representados pelo "Admirável Mundo Novo de Huxley, escrito em 1932, durante a Depressão e pelos Tempos Modernos de Chaplin, sofrem a desilusão romântica e de saudosismo pela sociedade pré-industrial. Repudiar a tecnologia não parece ser uma solução sensata. O homem precisa entendê-la, incorporá-la, dominá-la, para os seus fins.
Empreender significa usar todas as ferramentas da moderna ciência da administração, da planificação de uma estratégia até a descrição de como executar as diversas tarefas de um empreendedor.
Assim, é possível rever, entre o copioso conjunto de conceitos, a configuração de idéias antigas como a de que "uma empresa é criada e dirigida por pessoas e não por forças" ou que "o lucro não é a causa e sim o resultado de um negócio", ou ainda que o "o propósito de qualquer negócio é criar um cliente, e, sendo assim, a empresa tem duas funções básicas: o marketing e a inovação".
Mas, também, é possível tomar contato com recentes estudos sobre a alta administração, diversificação e companhias multinacionais.
Uma das funções do empreendedor é integrar o presente e o futuro. Ele deve deixar lado de ontem e criar o amanhã".
"A estrutura mais simples é a melhor. Quanto mais simples for a estrutura de uma empresa, menor será o perigo de se cometerem erros.
A organização é um meio de atingir um fim do que um fim em si mesmo. O que determina a boa saúde de uma organização não é a sua beleza ou perfeição. É a performance do seu pessoal".
Quase todos os livros sobre "empreendedorismo, administração, destacam a necessidade de inovar. Mas, além disto, os livros, em regra, dão pouca atenção ao que o "empreendedor" deve fazer para estimular a inovação e torná-la efetiva.
Em muitos debates o que se destaca quase exclusivamente é a função administrativa do "empreendedor", isto é, manter os negócios em funcionamento e melhorar o que já é conhecido e está sendo realizado. Normalmente negligencia-se a função empresarial de criar efetiva e deliberadamente o novo e diferente.
Mas ao negligenciarem sobre o aspecto inovador do "empreendedor", os livros apenas espelham a realidade da vida empresarial. Todo "empreendedor" acentua a necessidade de inovar. Mas poucos, nos grandes como nos pequenos negócios, organizam a inovação como uma tarefa distinta e principal.
No passado houve boas razões para que a ênfase na função administrativa colocasse a inovação em plano secundário. Quando o "empreendedor" começou a despertar interesse nos primeiros anos deste século, a necessidade maior era aprender a estruturar a administrar as grandes organizações que subitamente surgiam
A inovação, na medida em que recebia atenção, era tida como uma atividade separada, um trabalho exercido pelo indivíduo, pelo "inovador".
Agora a necessidade de inovação social e política estão se tornando de novo urgente. A moderna metrópole precisa de novas formas de governo. O relacionamento entre o homem e o seu meio tem que ser repensado e reestruturado.
Nenhum governo moderno pode afirmar que ainda governa efetivamente. A crise do mundo é, acima de tudo, uma crise institucional que exige inovação institucional.
A empresa, sua estrutura e organização, a maneira como ela integra o saber no trabalho e este no desempenho, sua integração com a sociedade e o governo são também áreas onde a inovação se faz necessária e oportuna.
É certo que estamos diante da necessidade na esfera econômica e social de um novo período de atividade inovadora como o que marcou a segunda metade do século dezenove.
Mas a inovação agora terá que ser implantada nas organizações existentes. Grandes empresas privadas - e igualmente grandes instituições de serviço público - terão que se tornarem cada vez mais capazes de se organizar tanto para a inovação como para a administração.
Como a inovação cria mais riqueza ou novo potencial de ação do que novos conhecimentos, o grosso dos esforços inovadores terá que vir dos setores que controlam a mão-de-obra e o dinheiro necessário para desenvolvimento e marketing - isto é, dos setores privado e público.
Isto não quer dizer que as empresas pequenas, ou mesmo o indivíduo que dirige o seu próprio negócio, não continuem a desempenhar um importante papel. Nada é mais longe da verdade do que o velho mito dos populistas de que o pequeno empreendedor está sendo expulso do mercado pelos gigantes.
As empresas que se desenvolveram nos últimos 25 anos todas começaram como pequenos negócios. E de modo geral as pequenas empresas têm obtido melhores resultados do que o de porte gigantesco. No entanto, estas estão dependentes de empreendedores, com espírito empreendedor - homens de iniciativa.
domingo, 22 de maio de 2011
domingo, 15 de maio de 2011
FOCALIZANDO AS OPORTUNIDADES - CONTRIBUTO DE PETER DRUCKER
Para tornar eficaz seu negócio, o empreendedor dispõe de três métodos bem experimentados e comprovados:
1. Pode começar com um modelo do “negócio ideal”, que produziria resultados máximos em conseqüência dos mercados e conhecimentos disponíveis - ou pelo menos aqueles resultados que, em longo prazo, ofereçam maiores possibilidades de êxito.
2. Pode tentar maximizar as oportunidades, focalizando os recursos disponíveis nas possibilidades mais atraentes e dedicar-se a elas obter os melhores resultados.
3. Pode maximizar os recursos para que sejam encontradas - ou criadas - aquelas oportunidades que lhes forneçam o maior o impacto possível.
Na busca de novas oportunidades toda empresa deve estar aberta para o futuro. Sabem-se duas coisas sobre o futuro: que não pode ser conhecido e que será diferente de hoje. Analisar o futuro significa estudar os eventos significativos de hoje quanto ao seu impacto no amanhã.
Os grandes eventos têm sempre um espaço de tempo entre si e seu impacto, nas pessoas e nas idéias. Duas fontes importantes de investigação são, sem dúvida, a população (as maiores mudanças de mercado foram criadas pelas mudanças de população) e o tempo de lazer que leva à procura de novos bens e conhecimentos. O empreendedor pode-se pergunta:
a) Aconteceu alguma coisa que poderá estabelecer uma nova realidade para a indústria, o país, o mercado?
b) Está acontecendo alguma coisa na estrutura de uma indústria que indica uma mudança maior?
c) Quais são nossas suposições básicas sobre a sociedade e a economia, o mercado e o consumidor, o conhecimento e a tecnologia?
d) Elas ainda são válidas?
Pelo que se pode perceber, "Managing for Results", é uma contribuição acerca das questões mercadológicas de Peter Drucker ao empreendedor, onde autor basicamente terce comentários sobre a maximização de oportunidades do que na solução de problemas. Este livro está mais voltado para as perspectivas do futuro. O futuro não será feito amanhã. Está sendo construindo hoje em grande parte decisões e ações tomadas com respeito às tarefas de hoje.
Em The Effective Executive, Peter Drucker pretende fazer uma continuação de "Managing for Results", focalizando, tão perto como nunca foi a eficácia dos empreendedores, propiciando a oportunidade de se ir mais além desta leitura, afirmando, que suas proposições podem ser vistas sobre outra ótica - a da capacidade dos empreendedores, traduzida na eficácia da gestão de seus empreendimentos. Drucker oferece ao empreendedor conceitos muitos práticos e operacionais, os quais, ao mesmo tempo estão em perfeito acordo com sua filosofia da administração
Drucker observa que é comum encontrar-se empreendedores, de boa inteligência, sólidos conhecimento do ramo de negócio no qual deseja empreender, pessoas brilhantes e imaginativas.
No entanto poucos desses empreendedores são eficazes. Confundem-se inteligência e eficácia, quando se conhece muito empreendedor com a primeira qualidade e sem a segunda.
O mesmo se pode dizer das outras qualidades acima apontadas. São muitos os empreendedores bem dotados de conhecimentos técnicos do negócio, mas ineficazes na condução da parte gerencial do empreendimento
Pode-se constatar, com base nas reflexões de Drucker, "o que os empreendedores eficazes fazem, que nós não fazemos, e o que eles não fazem, que nós tendemos a fazer". O livro gira em torno da idéia central que é a eficácia é um hábito, não uma qualidade herdada naturalmente. A eficácia pode ser aprendida.
O que se exige de um trabalhador subalterno é que faça bem o que deve fazer, enquanto o empreendedor deve fazer certas as coisas certas. Grande parte da eficácia não é representada pelo próprio desempenho dos atos, pela escolha do alvo certo onde concentrar suas energias.
Nada mais triste do que observar um departamento de pesquisa e desenvolvimento inteiro desperdiçar seu talento num projeto errado.
Outro aspecto da eficácia é olhar para fora da empresa: "Todo o empreendedor, seja sua organização uma empresa comercial, industrial ou de serviços, vê o interior - a organização - como a realidade próxima e imediata,
Ele vê o exterior somente através de lentes espessas e destorcidas. O que acontece fora não é nem mesmo conhecido em primeira mão. É recebido por um filtro de relatórios, isto, numa forma pré-digerida e altamente abstrata que impõe critérios organizacionais de relevância à realidade externa".
Como se sabe, "não há resultados dentro da organização. Todos os resultados estão fora. Os únicos resultados do negócio são produzidos por um consumidor que converte os custos e esforços do negócio em dividendos e lucros".
A grande questão é que os eventos externos importantes e relevantes são freqüentemente qualitativos e não são passíveis de serem quantificados. E muitos de nossos empreendedores estão cada vez mais dominados pelo ópio intelectual da estatística a ponto de não serem capazes de enxergar nada além das tendências estatisticamente demonstradas.
Os verdadeiros eventos externos não são tendências, são mudanças nas tendências. Algumas decisões que dependem da estatística são tardias.
AS REALIDADES DO EMPREENDEDOR
Numa empresa, o empreendedor deve encarar quatro realidades principais sobre as quais não tem essencialmente nenhum controle:
1. Seu tempo, na aparência, a pertence a um grande número de pessoas. Praticamente todo mundo pode, pode pessoalmente ou por telefone, intrometer-se no tempo de que um empreendedor dispõe. Na verdade, os empreendedores podem ser definidos como pessoas que, normalmente não dispõem de tempo para si próprias;
2. Os empreendedores são obrigados a se manterem em atividade, a não ser que façam algo de positivo para alterar a realidade em que vivem e trabalham.
Se o empreendedor deixar os acontecimentos determinarem o que ele deve fazer, qual trabalho executar ou o que levar a sério, estará longe de atuar eficazmente. Pode tratar-se de uma excelente pessoa, mas estará seguramente desperdiçando seus conhecimentos e capacidade, e jogando fora a eficácia que poderia conseguir.
O empreendedor precisa é de critério, que lhe permitirá trabalhar no que é verdadeiramente importante, isto é, em contribuições e resultados.
3. O empreendedor pertence a uma organização e isso significa que ele só e eficaz se e quando outras puderem servir-se de sua contribuição.
4. Os empreendedores são parte de uma organização. Cada um deles em sua organização vê essa entidade como uma realidade próxima e imediata. Muitas das vezes ele não sabe o que se passa fora dela, a não ser em segunda mão. Neste intervalo, o que acontece em seu interior pode ser resumido em esforço e custo.
A organização é um artifício social, um órgão da sociedade, e se justifica pela contribuição que presta ao mundo exterior.Quanto maior e bem-sucedida for uma organização, tanto mais os acontecimentos internos, tantos mais os acontecimentos internos tendem a engajar o interesses, as energias e a capacidade do empreendedor.
Um risco, especialmente nesta era de tecnologia da informática, é excluir os acontecimentos externos do interesses do empreendedores. Deve-se lembrar que o computador só utiliza dados quantitativos - e só pode quantificar o que se passa dentro da organização. Já os acontecimentos externos raramente são disponóveis em forma quantitativa, e sim qualitativa. E quem pode selecioná-los é o empreendedor.
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DO EMPREENDEDOR EFICAZ
A eficácia empreendedora não é igual à eficácia comum dos empregados. Não sendo eficácia empreendedora uma aptidão ela é um hábito a ser adquirido. Quais são as práticas que levam à aquisição deste hábito? O Modelo de Drucker desenvolve-se na resposta a essa pergunta. Cinco são os princípios gerais da eficácia: a) Saber onde gastar o próprio tempo; b) Concentrar esforços em resultados mais do que em trabalho; c) Basear-se nas qualidades pessoais mais fortes; d) Concentra-se nas tarefas-chave; e e) Tomar decisões efetivas
1. Pode começar com um modelo do “negócio ideal”, que produziria resultados máximos em conseqüência dos mercados e conhecimentos disponíveis - ou pelo menos aqueles resultados que, em longo prazo, ofereçam maiores possibilidades de êxito.
2. Pode tentar maximizar as oportunidades, focalizando os recursos disponíveis nas possibilidades mais atraentes e dedicar-se a elas obter os melhores resultados.
3. Pode maximizar os recursos para que sejam encontradas - ou criadas - aquelas oportunidades que lhes forneçam o maior o impacto possível.
Na busca de novas oportunidades toda empresa deve estar aberta para o futuro. Sabem-se duas coisas sobre o futuro: que não pode ser conhecido e que será diferente de hoje. Analisar o futuro significa estudar os eventos significativos de hoje quanto ao seu impacto no amanhã.
Os grandes eventos têm sempre um espaço de tempo entre si e seu impacto, nas pessoas e nas idéias. Duas fontes importantes de investigação são, sem dúvida, a população (as maiores mudanças de mercado foram criadas pelas mudanças de população) e o tempo de lazer que leva à procura de novos bens e conhecimentos. O empreendedor pode-se pergunta:
a) Aconteceu alguma coisa que poderá estabelecer uma nova realidade para a indústria, o país, o mercado?
b) Está acontecendo alguma coisa na estrutura de uma indústria que indica uma mudança maior?
c) Quais são nossas suposições básicas sobre a sociedade e a economia, o mercado e o consumidor, o conhecimento e a tecnologia?
d) Elas ainda são válidas?
Pelo que se pode perceber, "Managing for Results", é uma contribuição acerca das questões mercadológicas de Peter Drucker ao empreendedor, onde autor basicamente terce comentários sobre a maximização de oportunidades do que na solução de problemas. Este livro está mais voltado para as perspectivas do futuro. O futuro não será feito amanhã. Está sendo construindo hoje em grande parte decisões e ações tomadas com respeito às tarefas de hoje.
Em The Effective Executive, Peter Drucker pretende fazer uma continuação de "Managing for Results", focalizando, tão perto como nunca foi a eficácia dos empreendedores, propiciando a oportunidade de se ir mais além desta leitura, afirmando, que suas proposições podem ser vistas sobre outra ótica - a da capacidade dos empreendedores, traduzida na eficácia da gestão de seus empreendimentos. Drucker oferece ao empreendedor conceitos muitos práticos e operacionais, os quais, ao mesmo tempo estão em perfeito acordo com sua filosofia da administração
Drucker observa que é comum encontrar-se empreendedores, de boa inteligência, sólidos conhecimento do ramo de negócio no qual deseja empreender, pessoas brilhantes e imaginativas.
No entanto poucos desses empreendedores são eficazes. Confundem-se inteligência e eficácia, quando se conhece muito empreendedor com a primeira qualidade e sem a segunda.
O mesmo se pode dizer das outras qualidades acima apontadas. São muitos os empreendedores bem dotados de conhecimentos técnicos do negócio, mas ineficazes na condução da parte gerencial do empreendimento
Pode-se constatar, com base nas reflexões de Drucker, "o que os empreendedores eficazes fazem, que nós não fazemos, e o que eles não fazem, que nós tendemos a fazer". O livro gira em torno da idéia central que é a eficácia é um hábito, não uma qualidade herdada naturalmente. A eficácia pode ser aprendida.
O que se exige de um trabalhador subalterno é que faça bem o que deve fazer, enquanto o empreendedor deve fazer certas as coisas certas. Grande parte da eficácia não é representada pelo próprio desempenho dos atos, pela escolha do alvo certo onde concentrar suas energias.
Nada mais triste do que observar um departamento de pesquisa e desenvolvimento inteiro desperdiçar seu talento num projeto errado.
Outro aspecto da eficácia é olhar para fora da empresa: "Todo o empreendedor, seja sua organização uma empresa comercial, industrial ou de serviços, vê o interior - a organização - como a realidade próxima e imediata,
Ele vê o exterior somente através de lentes espessas e destorcidas. O que acontece fora não é nem mesmo conhecido em primeira mão. É recebido por um filtro de relatórios, isto, numa forma pré-digerida e altamente abstrata que impõe critérios organizacionais de relevância à realidade externa".
Como se sabe, "não há resultados dentro da organização. Todos os resultados estão fora. Os únicos resultados do negócio são produzidos por um consumidor que converte os custos e esforços do negócio em dividendos e lucros".
A grande questão é que os eventos externos importantes e relevantes são freqüentemente qualitativos e não são passíveis de serem quantificados. E muitos de nossos empreendedores estão cada vez mais dominados pelo ópio intelectual da estatística a ponto de não serem capazes de enxergar nada além das tendências estatisticamente demonstradas.
Os verdadeiros eventos externos não são tendências, são mudanças nas tendências. Algumas decisões que dependem da estatística são tardias.
AS REALIDADES DO EMPREENDEDOR
Numa empresa, o empreendedor deve encarar quatro realidades principais sobre as quais não tem essencialmente nenhum controle:
1. Seu tempo, na aparência, a pertence a um grande número de pessoas. Praticamente todo mundo pode, pode pessoalmente ou por telefone, intrometer-se no tempo de que um empreendedor dispõe. Na verdade, os empreendedores podem ser definidos como pessoas que, normalmente não dispõem de tempo para si próprias;
2. Os empreendedores são obrigados a se manterem em atividade, a não ser que façam algo de positivo para alterar a realidade em que vivem e trabalham.
Se o empreendedor deixar os acontecimentos determinarem o que ele deve fazer, qual trabalho executar ou o que levar a sério, estará longe de atuar eficazmente. Pode tratar-se de uma excelente pessoa, mas estará seguramente desperdiçando seus conhecimentos e capacidade, e jogando fora a eficácia que poderia conseguir.
O empreendedor precisa é de critério, que lhe permitirá trabalhar no que é verdadeiramente importante, isto é, em contribuições e resultados.
3. O empreendedor pertence a uma organização e isso significa que ele só e eficaz se e quando outras puderem servir-se de sua contribuição.
4. Os empreendedores são parte de uma organização. Cada um deles em sua organização vê essa entidade como uma realidade próxima e imediata. Muitas das vezes ele não sabe o que se passa fora dela, a não ser em segunda mão. Neste intervalo, o que acontece em seu interior pode ser resumido em esforço e custo.
A organização é um artifício social, um órgão da sociedade, e se justifica pela contribuição que presta ao mundo exterior.Quanto maior e bem-sucedida for uma organização, tanto mais os acontecimentos internos, tantos mais os acontecimentos internos tendem a engajar o interesses, as energias e a capacidade do empreendedor.
Um risco, especialmente nesta era de tecnologia da informática, é excluir os acontecimentos externos do interesses do empreendedores. Deve-se lembrar que o computador só utiliza dados quantitativos - e só pode quantificar o que se passa dentro da organização. Já os acontecimentos externos raramente são disponóveis em forma quantitativa, e sim qualitativa. E quem pode selecioná-los é o empreendedor.
TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DO EMPREENDEDOR EFICAZ
A eficácia empreendedora não é igual à eficácia comum dos empregados. Não sendo eficácia empreendedora uma aptidão ela é um hábito a ser adquirido. Quais são as práticas que levam à aquisição deste hábito? O Modelo de Drucker desenvolve-se na resposta a essa pergunta. Cinco são os princípios gerais da eficácia: a) Saber onde gastar o próprio tempo; b) Concentrar esforços em resultados mais do que em trabalho; c) Basear-se nas qualidades pessoais mais fortes; d) Concentra-se nas tarefas-chave; e e) Tomar decisões efetivas
domingo, 1 de maio de 2011
O CLIENTE É O NEGÓCIO
A atividade comercial é o um processo que transforma um recurso - o conhecimento preciso - numa contribuição de valor econômico no mercado. A finalidade de uma atividade comercial consiste em criar um cliente.
O objetivo é fornecer algo pelo qual um elemento externo e independente, que tem a livre escolha de não comprá-lo, deseje trocar seu poder aquisitivo. E apenas o conhecimento dá aos produtos de qualquer atividade comercial aquelas posição de liderança na qual baseia, em última análise, o sucesso e a própria sobrevivência.
Do lado de dentro não é fácil descobrir a razão pela qual a atividade comercial recebe pagamento. É preciso que se tente analisar organizadamente de foras o próprio negócio.
COMPORTAMENTOS DO CLIENTE
Tudo isso constitui agora alguma novidade para os empreendedores. De uma década para cá, a “visão de marketing” tem sido amplamente divulgada. No entanto, nem tudo o que se designa com esse nome realmente merece tê-lo. Apesar disso, muitos esforços sérios têm sido feitos para que saibamos o que queremos dizer com “análise de marketing de uma atividade comercial”, e como é possível realizá-la.
Prosseguindo na análise do que chamamos de "realidades mercadológicas":
a) "O que a empresa supõe conhecer sobre o cliente é mais provável estar errado do que certo". Só existe uma pessoa que sabe o que o cliente quer. Essa pessoa é o próprio cliente. E só existe um meio de se saber o que o cliente quer. “Só perguntando ao cliente a empresa saberá o que ele quer como ele quer e por quanto está disposto a comprar o produto ou pagar pelos serviços”.
b) "O que a empresa pensa que está vendendo não é necessariamente o que o cliente está comprando". Pode parecer muito esquisito, mas não é, não. É uma verdade muito grande. Em decorrência desta afirmação, "nem sempre aquele que o fabricante define como seu concorrente, realmente o é. Alguém pretende comprar um carro de luxo, por exemplo, um carro com cor especial, com uma série de equipamentos sofisticados. Para a indústria de automóvel ou para o vendedor de automóveis que não possua mentalidade de Marketing, seria razoável imaginar que o que ele está vendendo para esse cidadão é um automóvel de luxo, e seus concorrentes seriam outros automóveis de luxo de outras empresas. Mas isso não é necessariamente verdadeiro, porque quem está comprando um carro "fora de série" está na realidade comprando "status" e eventualmente os seus concorrentes, nesse processo de decisão de compra podem não ter sido, em momento algum, automóvel de outra marca e sim um apartamento no Algave, por exemplo, uma obra de arte, ou ainda uma viagem aos Estados Unidos da América. De modo que só existe uma pessoa, que sabe o que comprando, e essa pessoa é o cliente. Se o empreendedor insistir em imaginar o que o cliente está comprando, é muito provável que ele "erre" do que "acerte".
c) "Aquilo que o produtor imagina ser o mais importante para o cliente, por ser o aspecto principal do produto, nem sempre o é". Por quê? O aspecto principal de um produto é aquele que o cliente acha o principal, não o que o produtor acha o principal. O aspecto principal, para o produtor, na maioria das vezes, não tem nada a ver com o aspecto principal para o cliente. Veja-se o exemplo do sabão em pó. Quando esse produto foi lançado há muito tempo atrás, o produtor pensava que o aspecto principal desse produto eram suas qualidades técnicas - tem isso, tem aquilo, milhões de qualidades que ele imaginava pelo seu dia-a-dia, serem os aspectos principais. No entanto, para o consumidor, o que ele mais esperava do sabão em pó era que tornasse a sua roupa branca. E por isso é que se é "bombardeado" na "média" por uma avalancha de publicidade, com as várias marcas de sabão, enfatizando "novo branco", "branco total", etc. Porque esse é o aspecto principal do produto para o cliente.
d) "É inútil, é absolutamente inútil as empresas imaginarem que vão merecer um consumo "ad eternitatem" para os seus produtos pelos bons serviços prestados ao mercado. É inútil as empresas imaginarem que o mercado dá medalha de honra à empresa por ela ter prestado bons serviços durante determinado tempo. Ao mercado só interessa aquilo que ele efetivamente quer, porque quando ele não quiser mais, ele põe de lado, sem a menor consideração".
O mercado não dá medalha de honra a nenhuma empresa, porque nenhum produto ou empresa tem muita importância para o mercado. O mercado, quando compra alguma coisa, está comprando por razões específicas que só ele, mercado sabe. No dia em que terminarem essas razões, ele deixará de se utilizar desse produto.
O caso das carruagens que durante muito tempo foram os grandes meios de transporte. Se o mercado reconhecesse ou procurasse compensar os bons serviços prestados por determinada empresa ou produto durante determinado espaço de tempo, até hoje continuaríamos andando de carruagens. Mas quando o mercado não precisou mais de carruagens, esqueceu-se delas por completo, e hoje elas são peças de museu.
O mesmo aconteceu com as lamparinas, que possibilitaram a muitas pessoas escreverem ensinamentos que hoje estamos aprendendo, que iluminaram e deram vida a muitas coisas, e que até salvaram vidas.
Mas o mercado não dá medalha de honra ao mérito a nenhuma empresa ou a nenhum produto. Quando acaba a razão que ele tinha para comprar determinado produto, pura e simplesmente deixa de comprar e aquele produto desaparece.
e) "Resume que o consumidor seja racional, mas a sua racionalidade não é necessariamente a mesma que a do fabricante". A metodologia de raciocínio ou forma de raciocínio ou racionalidade do cliente, pode talvez, até ser a mesma do fabricante, mas é muito mais provável que não seja. Uma empresa ao lançar um produto, imaginou que o mercado estava interessado num produto mais barato. Que se ela lançasse um produto mais barato, ele seria o mais vendido. Esse produto foi produzido e não foi o mais vendido. Por quê? Porque a racionalidade da empresa não é a mesma racionalidade do cliente. O mercado, pura e simplesmente, não estava se preocupando se o produto era mais caro ou mais barato. Talvez nem soubesse que custava alguma coisa. E mais que isso. A racionalidade de um cliente varia em função do tipo de compra que está fazendo.
Uma dona de casa sai de manhã da sua casa e vai ao supermercado fazer compras para um dia ou para uma semana. Ela é tão rigorosa quanto um empreendedor no momento de adquirir um pacote de tecnologia, no sentido de verificar exatamente o que está comprando, quanto pagou ontem e quanto está pagando hoje. E se custar oitenta escudos, ou vinte escudos mais caro, são bem prováveis que deixe de comprar e procure outro lugar próximo para adquirir o mesmo produto. Sua atitude é totalmente racional.
Nesse meio tempo, com o carrinho cheio sai do supermercado, onde teve uma atitude de um empreendedor que procura para sua empresa o que há de melhor e de menor custo, quando por acaso passa em frente de uma farmácia e vê a secção de cosméticos. Pois bem, essa mulher, que teve comportamento semelhante ao de um empreendedor, entra na farmácia e vai comprar cosmético e aí sua atitude é completamente emocional.
O que era "caro" no supermercado, passa a ser "bom" na farmácia. Se o feijão ou o arroz subiram dez escudos, é muito caro. No entanto, se entra na farmácia e encontra um novo cosmético, duas vezes mais caro do que costumava comprar, é bem provável que diga: "puxa, esse deve ser de melhor qualidade". E não se importa em pagar o dobro. De modo que não só a racionalidade do cliente não é a mesma racionalidade do fabricante, como a cada tipo de compra a racionalidade do cliente é diferente.
f) "O cliente não quem compra. O cliente é quem toma decisão de comprar". Muitas empresas têm cometido terríveis enganos, por não saberem exatamente quem é o seu cliente, imaginando que ele é aquela pessoa que vai à sua loja e faz a compra. Esse pode ser o cliente , desde que seja ele quem tomou a decisão de comprar. Mas se não foi ele quem tomou a decisão, ele não será o cliente. Exemplo: vamos pegar a época do Dia dos Namorados. O Dia dos Namorados, de uma família de certo poder aquisitivo, onde a jovem de 15 ou 16 anos tem um namoradinho e com toda aquela pressão da semana dos namorados, ela resolve dar um presente ao seu. Quem resolve é ela, é ela quem vai escolher o presente do namorado. Ela é o cliente. Quem compra, eventualmente, pode ser sua mãe e quem dá o dinheiro é o seu pai. São três pessoas diferentes. Uma tem o dinheiro; outra é quem faz a compra, mas nem esta primeira, nem a segunda são os clientes. O cliente é aquela jovem que tomou a decisão de comprar e que escolheu o que comprar. Portanto, o cliente não é quem compra. O cliente não é também quem usa . No caso. é o namorado quem vai usar. O cliente é.um última análise quem toma decisão de comprar.
O NEGÓCIO É CONHECIMENTO
Os resultados econômicos são frutos da diferenciação. A fonte dessa diferenciação que produz a sobrevivência da atividade comercial e sua expansão e distinto, partilhada por um grupo de pessoas que participa da atividade comercial.
Ás vezes o conhecimento que define a atividade comercial pode ser puramente tecnológico. Podemos diferenciar “conhecimento” de “tecnologia”. A tecnologia é uma forma de conhecimento. Existem muitas empresas o conhecimento é o único elemento necessário. Existem muitas empresas bem-sucedidas que atuam em campos altamente tecnológicos e que não têm uma posição de destaque em tecnologia. Naturalmente, precisam ser tecnologicamente componente Apesar disso sua força específica reside em outro lugar - por exemplo, no marketing.
Estas hipóteses aqui levantadas por podem ser em seguida experimentadas pelo empreendedor através de algumas perguntas que a interpretação dos dados irá responder: Quem é o não consumidor (o que não compra nossos produtos apesar de estar no mercado)? Por que ele não é nosso consumidor? O que o cliente compra além do nosso produto? O que ele faz com seu dinheiro e seu tempo? O que os clientes e não clientes compram dos outros? Que satisfações obtêm com isso? Que produto ou serviço preencheria as áreas de satisfação importantes- tanto as que servimos como as que não servimos? O que fariam os clientes sem o nosso produto? Quais são os acessórios significativos?
Como conseqüência da análise dessas "realidades mercadológicas", a empresa, através do seu empreendedor, deve avaliar o capital formado pelos seus conhecimentos. Analisando seus pontos fracos e fortes. Questionar: qual é o nosso negócio? O que estamos em condições de fazer bem? "O conhecimento é um bem perecível. Ele precisa ser reafirmado, reaprendido, repraticado todo o tempo. Uma pessoa precisa trabalhar constantemente para reconquistar a própria liderança específica. Todo conhecimento torna-se conhecimento errado. Torna-se absoluto. A pergunta deveria ser: Do que "mais" precisamos? Ou, precisamos de algo diferente?"
Nenhuma empresa pode tornar-se excelente em muitas áreas de conhecimento, por isso a empresa deve concentrar-se em fazer poucas coisas muito bem. De cada 100 negócios que começam 75 morrem antes de seu quinto aniversário, com o fracasso da administração como causa principal.
No exame dos seus conhecimentos técnicos, a empresa, via seu empreendedor, pode formular estas perguntas:
a) Temos o conhecimento certo?
b) Estamos concentrados onde estão os resultados?
c) Estamos sendo pagos pelo conhecimento com que contribuímos?
d) Nosso conhecimento está adequadamente aplicado em nossos bens e serviços?
e) Como podemos melhorar?
f) O que estamos perdendo?
Para dar resultados, o empreendedor não deve temer as decisões de abandono dos produtos não rentáveis. "O abandono é chave da inovação, não só porque ele liberta os recursos necessários, mas porque ele estimula a procura do novo que substituirá o velho”. Os custos escondidos de qualquer atividade são muito maiores do que um empreendedor pode supor ou do que os sistemas de contabilidade mostram.
O empreendedor deve ser capaz de ver que a empresa realmente é o que ela faz o que pode fazer. Deve ser capaz de determinar:
a) As satisfações que seus produtos ou serviços visam proporcionar, as necessidades a que deveriam atender e a contrição que se pode esperar que a empresa receba como pagamento;
b) Os setores de conhecimento nos quais a empresa precisa se destacar para ter a contribuição desejada;
c) Os clientes, mercados e usos finais os quais a empresa contribui com valores distintos; e os canais de distribuição que precisam ser desenvolvidos;
d) A tecnologia, os processos, setores de produtos e serviços nos quais esses objetivos encontram sua implementação e por meio dos quais assumem uma forma física e tangível;
e) A posição de liderança necessária em cada setor de resultados.
O objetivo é fornecer algo pelo qual um elemento externo e independente, que tem a livre escolha de não comprá-lo, deseje trocar seu poder aquisitivo. E apenas o conhecimento dá aos produtos de qualquer atividade comercial aquelas posição de liderança na qual baseia, em última análise, o sucesso e a própria sobrevivência.
Do lado de dentro não é fácil descobrir a razão pela qual a atividade comercial recebe pagamento. É preciso que se tente analisar organizadamente de foras o próprio negócio.
COMPORTAMENTOS DO CLIENTE
Tudo isso constitui agora alguma novidade para os empreendedores. De uma década para cá, a “visão de marketing” tem sido amplamente divulgada. No entanto, nem tudo o que se designa com esse nome realmente merece tê-lo. Apesar disso, muitos esforços sérios têm sido feitos para que saibamos o que queremos dizer com “análise de marketing de uma atividade comercial”, e como é possível realizá-la.
Prosseguindo na análise do que chamamos de "realidades mercadológicas":
a) "O que a empresa supõe conhecer sobre o cliente é mais provável estar errado do que certo". Só existe uma pessoa que sabe o que o cliente quer. Essa pessoa é o próprio cliente. E só existe um meio de se saber o que o cliente quer. “Só perguntando ao cliente a empresa saberá o que ele quer como ele quer e por quanto está disposto a comprar o produto ou pagar pelos serviços”.
b) "O que a empresa pensa que está vendendo não é necessariamente o que o cliente está comprando". Pode parecer muito esquisito, mas não é, não. É uma verdade muito grande. Em decorrência desta afirmação, "nem sempre aquele que o fabricante define como seu concorrente, realmente o é. Alguém pretende comprar um carro de luxo, por exemplo, um carro com cor especial, com uma série de equipamentos sofisticados. Para a indústria de automóvel ou para o vendedor de automóveis que não possua mentalidade de Marketing, seria razoável imaginar que o que ele está vendendo para esse cidadão é um automóvel de luxo, e seus concorrentes seriam outros automóveis de luxo de outras empresas. Mas isso não é necessariamente verdadeiro, porque quem está comprando um carro "fora de série" está na realidade comprando "status" e eventualmente os seus concorrentes, nesse processo de decisão de compra podem não ter sido, em momento algum, automóvel de outra marca e sim um apartamento no Algave, por exemplo, uma obra de arte, ou ainda uma viagem aos Estados Unidos da América. De modo que só existe uma pessoa, que sabe o que comprando, e essa pessoa é o cliente. Se o empreendedor insistir em imaginar o que o cliente está comprando, é muito provável que ele "erre" do que "acerte".
c) "Aquilo que o produtor imagina ser o mais importante para o cliente, por ser o aspecto principal do produto, nem sempre o é". Por quê? O aspecto principal de um produto é aquele que o cliente acha o principal, não o que o produtor acha o principal. O aspecto principal, para o produtor, na maioria das vezes, não tem nada a ver com o aspecto principal para o cliente. Veja-se o exemplo do sabão em pó. Quando esse produto foi lançado há muito tempo atrás, o produtor pensava que o aspecto principal desse produto eram suas qualidades técnicas - tem isso, tem aquilo, milhões de qualidades que ele imaginava pelo seu dia-a-dia, serem os aspectos principais. No entanto, para o consumidor, o que ele mais esperava do sabão em pó era que tornasse a sua roupa branca. E por isso é que se é "bombardeado" na "média" por uma avalancha de publicidade, com as várias marcas de sabão, enfatizando "novo branco", "branco total", etc. Porque esse é o aspecto principal do produto para o cliente.
d) "É inútil, é absolutamente inútil as empresas imaginarem que vão merecer um consumo "ad eternitatem" para os seus produtos pelos bons serviços prestados ao mercado. É inútil as empresas imaginarem que o mercado dá medalha de honra à empresa por ela ter prestado bons serviços durante determinado tempo. Ao mercado só interessa aquilo que ele efetivamente quer, porque quando ele não quiser mais, ele põe de lado, sem a menor consideração".
O mercado não dá medalha de honra a nenhuma empresa, porque nenhum produto ou empresa tem muita importância para o mercado. O mercado, quando compra alguma coisa, está comprando por razões específicas que só ele, mercado sabe. No dia em que terminarem essas razões, ele deixará de se utilizar desse produto.
O caso das carruagens que durante muito tempo foram os grandes meios de transporte. Se o mercado reconhecesse ou procurasse compensar os bons serviços prestados por determinada empresa ou produto durante determinado espaço de tempo, até hoje continuaríamos andando de carruagens. Mas quando o mercado não precisou mais de carruagens, esqueceu-se delas por completo, e hoje elas são peças de museu.
O mesmo aconteceu com as lamparinas, que possibilitaram a muitas pessoas escreverem ensinamentos que hoje estamos aprendendo, que iluminaram e deram vida a muitas coisas, e que até salvaram vidas.
Mas o mercado não dá medalha de honra ao mérito a nenhuma empresa ou a nenhum produto. Quando acaba a razão que ele tinha para comprar determinado produto, pura e simplesmente deixa de comprar e aquele produto desaparece.
e) "Resume que o consumidor seja racional, mas a sua racionalidade não é necessariamente a mesma que a do fabricante". A metodologia de raciocínio ou forma de raciocínio ou racionalidade do cliente, pode talvez, até ser a mesma do fabricante, mas é muito mais provável que não seja. Uma empresa ao lançar um produto, imaginou que o mercado estava interessado num produto mais barato. Que se ela lançasse um produto mais barato, ele seria o mais vendido. Esse produto foi produzido e não foi o mais vendido. Por quê? Porque a racionalidade da empresa não é a mesma racionalidade do cliente. O mercado, pura e simplesmente, não estava se preocupando se o produto era mais caro ou mais barato. Talvez nem soubesse que custava alguma coisa. E mais que isso. A racionalidade de um cliente varia em função do tipo de compra que está fazendo.
Uma dona de casa sai de manhã da sua casa e vai ao supermercado fazer compras para um dia ou para uma semana. Ela é tão rigorosa quanto um empreendedor no momento de adquirir um pacote de tecnologia, no sentido de verificar exatamente o que está comprando, quanto pagou ontem e quanto está pagando hoje. E se custar oitenta escudos, ou vinte escudos mais caro, são bem prováveis que deixe de comprar e procure outro lugar próximo para adquirir o mesmo produto. Sua atitude é totalmente racional.
Nesse meio tempo, com o carrinho cheio sai do supermercado, onde teve uma atitude de um empreendedor que procura para sua empresa o que há de melhor e de menor custo, quando por acaso passa em frente de uma farmácia e vê a secção de cosméticos. Pois bem, essa mulher, que teve comportamento semelhante ao de um empreendedor, entra na farmácia e vai comprar cosmético e aí sua atitude é completamente emocional.
O que era "caro" no supermercado, passa a ser "bom" na farmácia. Se o feijão ou o arroz subiram dez escudos, é muito caro. No entanto, se entra na farmácia e encontra um novo cosmético, duas vezes mais caro do que costumava comprar, é bem provável que diga: "puxa, esse deve ser de melhor qualidade". E não se importa em pagar o dobro. De modo que não só a racionalidade do cliente não é a mesma racionalidade do fabricante, como a cada tipo de compra a racionalidade do cliente é diferente.
f) "O cliente não quem compra. O cliente é quem toma decisão de comprar". Muitas empresas têm cometido terríveis enganos, por não saberem exatamente quem é o seu cliente, imaginando que ele é aquela pessoa que vai à sua loja e faz a compra. Esse pode ser o cliente , desde que seja ele quem tomou a decisão de comprar. Mas se não foi ele quem tomou a decisão, ele não será o cliente. Exemplo: vamos pegar a época do Dia dos Namorados. O Dia dos Namorados, de uma família de certo poder aquisitivo, onde a jovem de 15 ou 16 anos tem um namoradinho e com toda aquela pressão da semana dos namorados, ela resolve dar um presente ao seu. Quem resolve é ela, é ela quem vai escolher o presente do namorado. Ela é o cliente. Quem compra, eventualmente, pode ser sua mãe e quem dá o dinheiro é o seu pai. São três pessoas diferentes. Uma tem o dinheiro; outra é quem faz a compra, mas nem esta primeira, nem a segunda são os clientes. O cliente é aquela jovem que tomou a decisão de comprar e que escolheu o que comprar. Portanto, o cliente não é quem compra. O cliente não é também quem usa . No caso. é o namorado quem vai usar. O cliente é.um última análise quem toma decisão de comprar.
O NEGÓCIO É CONHECIMENTO
Os resultados econômicos são frutos da diferenciação. A fonte dessa diferenciação que produz a sobrevivência da atividade comercial e sua expansão e distinto, partilhada por um grupo de pessoas que participa da atividade comercial.
Ás vezes o conhecimento que define a atividade comercial pode ser puramente tecnológico. Podemos diferenciar “conhecimento” de “tecnologia”. A tecnologia é uma forma de conhecimento. Existem muitas empresas o conhecimento é o único elemento necessário. Existem muitas empresas bem-sucedidas que atuam em campos altamente tecnológicos e que não têm uma posição de destaque em tecnologia. Naturalmente, precisam ser tecnologicamente componente Apesar disso sua força específica reside em outro lugar - por exemplo, no marketing.
Estas hipóteses aqui levantadas por podem ser em seguida experimentadas pelo empreendedor através de algumas perguntas que a interpretação dos dados irá responder: Quem é o não consumidor (o que não compra nossos produtos apesar de estar no mercado)? Por que ele não é nosso consumidor? O que o cliente compra além do nosso produto? O que ele faz com seu dinheiro e seu tempo? O que os clientes e não clientes compram dos outros? Que satisfações obtêm com isso? Que produto ou serviço preencheria as áreas de satisfação importantes- tanto as que servimos como as que não servimos? O que fariam os clientes sem o nosso produto? Quais são os acessórios significativos?
Como conseqüência da análise dessas "realidades mercadológicas", a empresa, através do seu empreendedor, deve avaliar o capital formado pelos seus conhecimentos. Analisando seus pontos fracos e fortes. Questionar: qual é o nosso negócio? O que estamos em condições de fazer bem? "O conhecimento é um bem perecível. Ele precisa ser reafirmado, reaprendido, repraticado todo o tempo. Uma pessoa precisa trabalhar constantemente para reconquistar a própria liderança específica. Todo conhecimento torna-se conhecimento errado. Torna-se absoluto. A pergunta deveria ser: Do que "mais" precisamos? Ou, precisamos de algo diferente?"
Nenhuma empresa pode tornar-se excelente em muitas áreas de conhecimento, por isso a empresa deve concentrar-se em fazer poucas coisas muito bem. De cada 100 negócios que começam 75 morrem antes de seu quinto aniversário, com o fracasso da administração como causa principal.
No exame dos seus conhecimentos técnicos, a empresa, via seu empreendedor, pode formular estas perguntas:
a) Temos o conhecimento certo?
b) Estamos concentrados onde estão os resultados?
c) Estamos sendo pagos pelo conhecimento com que contribuímos?
d) Nosso conhecimento está adequadamente aplicado em nossos bens e serviços?
e) Como podemos melhorar?
f) O que estamos perdendo?
Para dar resultados, o empreendedor não deve temer as decisões de abandono dos produtos não rentáveis. "O abandono é chave da inovação, não só porque ele liberta os recursos necessários, mas porque ele estimula a procura do novo que substituirá o velho”. Os custos escondidos de qualquer atividade são muito maiores do que um empreendedor pode supor ou do que os sistemas de contabilidade mostram.
O empreendedor deve ser capaz de ver que a empresa realmente é o que ela faz o que pode fazer. Deve ser capaz de determinar:
a) As satisfações que seus produtos ou serviços visam proporcionar, as necessidades a que deveriam atender e a contrição que se pode esperar que a empresa receba como pagamento;
b) Os setores de conhecimento nos quais a empresa precisa se destacar para ter a contribuição desejada;
c) Os clientes, mercados e usos finais os quais a empresa contribui com valores distintos; e os canais de distribuição que precisam ser desenvolvidos;
d) A tecnologia, os processos, setores de produtos e serviços nos quais esses objetivos encontram sua implementação e por meio dos quais assumem uma forma física e tangível;
e) A posição de liderança necessária em cada setor de resultados.
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