INOVAR: BUSCAR O NOVO E O DIFERENTE

A medida de qualquer inovação é seu impacto no meio ambiente. A inovação em uma empresa deve, portanto ter em vista sempre o mercado. A inovação concentrada na produção provavelmente fará "milagres de tecnologia " mas decepcionará em termos de lucros.
Os mais inovadores dentre os laboratórios de produtos farmacêuticos definem sua meta sob a forma de novos remédios que representarão significativa diferença para a clínica médica e para a saúde dos pacientes.
Não definem inovação em termos de pesquisa, mas em termos do exercício da medicina. Da mesma forma, as empresas de comunicação se propunham constantemente a pergunta: "O que poderia tornar diferente o "serviço de comunicação"?
Não surpreende, pois, que seja o inovador mais voltado para o mercado alcançou os avanços técnicos ou científicos mais importantes. Começar com a necessidade de mudança expressa pelo consumidor ou cliente é muitas vezes o caminho mais direto para definir uma nova ciência, um novo saber, uma tecnologia, gerando.
Podemos fazer cinco constatações. Primeira: a: tecnologia arrasta-se em domínios tão importantes como biotecnologia ou ambiente. Segunda: a poluição ambiental é subvencionada porque os custos ambientais não são levados em conta no sistema de preços. Terceira: um sistema fiscal parcial penaliza empreendedores e trabalhadores. Quarta: os efeitos do automóvel e da sociedade de informação estão ausentes das estruturas fiscais em matérias de urbanismo e de propriedade. Quinta: as cidades, por isto, degeneraram em centros de criminalidade e de economia subterrânea.
A obsolescência é explicada pelo fracasso do sistema de preços em incorporar os valores do ambiente e da qualidade de vida. Para mudar apontam-se três pistas: a reorientação dos objetivos da tecnologia, que passariam da realização de economias em empregos para economias de recursos em geral; a integração dos custos ambientais nos preços dos bens e dos serviços; e uma revisão drástica dos modelos urbanos e espaciais.
Sugerem-se ações em economia e finanças (taxas sobre poluidores, incentivos a investimentos ambientais); em educação e tecnologia; em legislação e regulamentação (responsabilidade civil dos poluidores); no novo modelo de ordenamento do território; e na consagração do respeito no comércio internacional.
A vulnerabilidade "econômica" básica de um processo, uma tecnologia ou uma indústria indica a necessidade de inovação. Sempre que o mercado para uma determinada indústria cresce sem aumentar-lhe adequadamente a rentabilidade pode-se prever que uma importante inovação (no processo, produto, meios de distribuição ou expectativas da clientela) produzirá excelentes resultados.
Outra área de oportunidade inovadora é a explosão das conseqüências de eventos que já aconteceram, mas que ainda não exerceram impacto econômico. O crescimento demográfico, isto é, mudança da população está entre as mais importantes e também as mais certas.
Mudanças na área dos conhecimentos são menos certas - o tempo preciso para liderá-las é difícil de prever. Mas também elas oferecem oportunidades. Em seguida, mais importantes, porém menos certas, são mudanças de percepção, de visão, de expectativas do povo.
Por outro lado, naturalmente, há as inovações inesperadas e que mudam o mundo em vez de explorá-lo. São as inovações em que um "empreendedor" faz um esforço para que algo aconteça.
São estas as inovações verdadeiramente importantes. São as inovações de um Henry Ford, que descortinou algo que não existia então, como foi o mercado de massas, e se empenhou em torná-lo realidade.
Estas inovações jazem fora da distribuição das probabilidades - ou, pelo menos, se acham em pontos tão extremos que se tornam altamente improváveis. São também as mais arriscadas.
Para cada uma destas inovações bem sucedida, deve haver noventa e nove que malogram noventa e nove que foram sepultadas em completo silêncio. Assim, embora elas devam ficar sob observação, não podem ser objeto de atividade sistemática dentro da empresa.
Um negócio em funcionamento presume que as atuais linhas de produção e de serviços, os atuais mercados e canais de distribuição, as atuais tecnologias e processos continuarão. Desta forma o primeiro objetivo de uma estratégia para uma empresa em funcionamento é aperfeiçoar o que já existe ou está sendo criado.
Em contraste, a estratégia inovadora presume que o que quer que exista está envelhecendo e logo terá que ser mudado ou substituído. A divisa de uma estratégia para o negócio em funcionamento poderia ser por isso: "Melhor e Mais". Para a estratégia inovadora a divisa tem que ser: "Novo e Diferente".
A base da estratégia inovadora é o planejamento e o sistemático abandono do velho e moribundo, do obsoleto.
As organizações inovadoras não gastam nem tempo nem recursos na defesa do ontem. Somente o sistemático abandono do ontem pode liberar os recursos, e especialmente o recurso mais escasso de todos, gente capaz para trabalhar no novo.
Em segundo lugar numa estratégia de inovação deve estar o reconhecimento de que seus objetivos devem ser bastante ambiciosos. É tão difícil, via de regra, introduzir uma modificação secundária num produto existente quanto fazer uma inovação. Em ambos os casos, o índice de perecimento das inovações é - e deve ser - alto.
A estratégia inovadora por isso visa criar um novo empreendimento em vez de um produto dentro de uma linha já estabelecida. Visa a criar uma nova capacidade de desempenho e uma melhoria.
O alvo dos esforços de inovação e capacidade de desempenho e não uma melhoria. O alvo dos esforços de inovação é obter uma diferença significativa. O que é significativamente diferente não é uma decisão técnica.
Não é a qualidade da ciência que faz a diferença. Não é o valor patrimonial de um empreendimento nem a dificuldade de criá-lo a diferença significativa está no impacto sobre o mercado e o público consumidor.
A inovação não continua numa rigorosa progressão linear. Durante muito tempo, às vezes anos, há apenas esforços e nenhum resultado. Os primeiros resultados são em geral modestos. Aliás, os primeiros produtos são raramente o que o cliente comprará futuramente. Os primeiros mercados são raramente os principais mercados.
Ainda mais difícil de prever do que o posterior o sucesso do verdadeiramente novo é o tempo que ele levará para se firmar.
Há os casos do computador, dos antibióticos, da máquina Xerox – todas as invenções que dominaram o mercado. Mas para cada inovação bem sucedida cujos resultados são mais rápidos do que os previstos há cinco outras - que bem acabam muitas vezes logrando igual sucesso - que durante muitos anos fazem, quando muito pequenos e frustradores progressos.
É o caso do navio a vapor. Em 1835 sua superioridade já estava claramente estabelecida; mas só veio a substituir o navio a vela 50 anos depois. Com efeito, a "idade de ouro da navegação" em que os grandes transatlânticos alcançaram a perfeição começou somente depois que o navio a vapor foi plenamente desenvolvido.
Durante quase meio século, em outras palavras, o navio a vapor continuou a ser "amanhã” e nunca parecia tornar-se "hoje".
Um dia, porém, depois de demorada gestação, o sucesso da inovação desponta meteoricamente. Dentro de poucos anos torna-se uma nova indústria importante ou uma nova linha principal de produtos e de mercado. Mas até alcançar esse ponto não se pode prever quando a inovação deslanchará, nem se jamais o fará.
A estratégia da inovação requer diferentes julgamentos e uso de orçamentos e controle orçamentários diferentes daqueles apropriados aos negócios em funcionamento.
Impor aos esforços de inovação os julgamentos e especialmente as convenções contábeis adequados aos negócios existentes, e má orientação. Inutiliza o esforço de inovação da mesma forma que se estropiaria umas crianças de seis anos se de repente se pusesse sobre ela um volume de cinqüenta quilos.
Finalmente, quando a inovação se torna bem sucedida pode converter-se em ameaça. Porque então ela precisa de controles apropriados a um crescimento rápido, isto é, controles que mostrem quais os esforços e investimentos que são necessários para expansão excessiva.
No esforço inovador a primeira e mais sério pergunta é "Será esta a oportunidade certa?" E se a resposta é afirmativa pergunta-se. "Qual o máximo de pessoas competentes e de recursos básicos que podem ser acionados produtivamente nesta etapa?"
Um sistema separado de julgamento para o esforço inovador possibilita a avaliação dos três fatores que determinam a estratégia inovadora: a oportunidade definitiva, o risco do malogro e o esforço e despesas necessários. De outra forma o esforço continuará ou será até acelerado quando a oportunidade é extremamente limitada e o risco de insucesso grande.